Au sein des entreprises, un sentiment domine souvent : le bateau semble naviguer à vue, avec un équipage qui a du mal à comprendre où le capitaine veut les amener. La métaphore avec le milieu maritime est intéressante à pousser, car elle permet d’illustrer les dysfonctionnements actuels des organisations.
Si le capitaine d’un bateau est celui qui le quitte en dernier en cas de naufrage, c’est souvent l’inverse que l’on constate au sein des entreprises. Avec le développement des stock-options, l’information asymétrique entre les dirigeants et les actionnaires a conduit à des conséquences dramatiques, en particulier avec la généralisation de l’actionnariat des salariés.
Sur un navire en perdition, les plus faibles sont ceux qui doivent être secourus en premier. Au contraire, ils sont la plupart du temps la variable d’ajustement dans l’univers professionnel. De même, au sein des organisations, les cadres et autres responsables se soucient d’abord de leurs intérêts personnels et de leurs carrières, là où l’équipage ne fonctionne que si chacun exécute sa tâche de façon coordonnée avec l’ensemble des membres. Les salariés, les dirigeants, les actionnaires ou encore les sous-traitants prennent tous part à la même organisation, mais ils se pensent rarement dans le même bateau. Et si certains affirment faire partie de la même aventure, ils naviguent en fait dans des classes différentes qui s’ignorent les unes les autres.
Ce constat est très répandu dans les firmes de grande taille, mais il n’est pas absent dans de nombreuses entreprises moyennes. Les mouvements de fusions et de rachats accentuent le phénomène semblable à un bateau ivre. La communication et le marketing sont des vecteurs puissants pour rassurer les clients, comme le directeur de croisière rassure les passagers par gros temps. La différence est que chaque équipier sait qu’il paie le prix fort en cas d’avaries, là où le directeur de la communication est payé au plus haut pour cacher les dysfonctionnements.
Deux raisons principales expliquent la situation difficile dans laquelle les entreprises se trouvent.
D’abord, les entreprises n’ont pas de stratégie, pas de cap. Les rapports annuels ne font état que d’une rationalisation de petites décisions. Avoir une stratégie, c’est choisir. Dans la majorité des firmes et des entreprises moyennes, les choix ne sont pas faits de peur de faire de mauvais choix ! Gagner un avantage compétitif ne se fait pas avec des décisions « tièdes », de véritables choix doivent être opérés, lesquels peuvent s’avérer gagnants, mais également catastrophiques. Apple est une entreprise qui a connu d’importants revers, mais également des réussites qui ont placé cette entreprise parmi les plus performantes au monde.
Ensuite, la qualité de la gouvernance est déterminante dans le succès d’une entreprise. Par gouvernance, il ne s’agit pas uniquement du dirigeant. L’entrepreneur qui réussit seul est un mythe. Comme sur un bateau où l’ensemble de l’équipage ne peut pas se passer d’une des parties, le conseil d’administration, l’équipe dirigeante, les cadres doivent coopérer afin de remplir la mission de l’entreprise et mener l’organisation vers une vision partagée. Venus du Japon, les exemples de mauvaise gouvernance soulignent les risques encourus par les entreprises. Le cas de Toshiba illustre les dangers de ce phénomène. La firme a gonflé ses profits de près de deux milliards de dollars entre 2008 et 2014. A cause de ce scandale, qui a « ébranlé la confiance des investisseurs et des actionnaires du Tokyo Stock Exchange »[1], la bourse japonaise a décidé d’infliger une amende record de 665.000 euros à Toshiba. Plus proche de nous, AREVA Confirme des pertes abyssales en 2014. Le groupe français ne se remet pas des ratés autour de l'EPR finlandais, sur fond de mauvaise gouvernance. Son modèle et sa survie sont aujourd'hui en jeu.
Soulignons toutefois qu’absence de stratégie et mauvaise gouvernance ne sont pas l’apanage des seules grandes firmes. Les moyennes entreprises sont confrontées à ces faiblesses de façon encore plus aigüe. En effet, si la firme, en raison de ses ressources importantes, réussit souvent dans une médiocrité qui conjugue l’absence de choix et une piètre gouvernance, l’entreprise moyenne paie souvent le prix fort dans une situation similaire.
L’intervention d’un spécialiste de stratégie au sein des entreprises, quelles que soient leurs tailles, est un atout important pour redonner du sens dans les organisations. Le consultant apporte une méthode rigoureuse qui permet aux décideurs d’orienter leurs organisations en prenant en compte l’ensemble des parties prenantes, les évolutions de l’environnement et les spécificités de chaque entreprise. Le consultant n’est pas là pour valider une stratégie ou rationnaliser des décisions passées. C’est un partenaire de la direction qui conserve son sens critique et de propositions. Il a en tête l’intérêt supérieur de l’organisation afin de contribuer à son développement. Dans ce cadre, le consultant n’accepte pas toute les missions qui peuvent lui être proposées. Il laisse certains « bateaux dérivés », quand il juge une direction de mauvaise foi ou qui travaille pour certains intérêts, et non dans le but d’assurer la pérennité de l’entreprise.
Notre ambition est d’accompagner les décideurs, quelle que soit leur place dans l’organisation, dans une démarche rigoureuse sur le chemin qui conduit à la formalisation d’une stratégie. Si le consultant en stratégie est parfois sollicité afin de faciliter le travail de diagnostic, le choix des recommandations et la mise en œuvre de ces dernières, le recours à un spécialiste externe est nullement obligatoire. Le dirigeant et son équipe, armés d’une méthodologie et d’outils de formulation stratégique, peuvent s’ancrer dans une réflexion stratégique et mettre en pratiques leurs choix.
Christophe Estay, Président de l'Association Ceremad
[1] Communiqué de presse du TSE : http://www.jpx.co.jp/english/news/1021/20150915-11.html